首批进货怎么定品类和数量？

先算卖得动多少

用同商圈同类店的日单量做参照，乘你的客单价，得到预估日营业额，再乘三十天。首批进货金额控制在一到两个月销售额所对应的成本，剩下的钱留给第二单和现金流。新品没人能准确预测，所以第一批的任务不是「备齐」，是「试出哪些好卖」。算不清就先小批量，用两周真实数据修正，别拿「感觉会火」当依据。估算时把节假日和淡季分开，别用开业那个月的热闹当全年水平。顺便记下竞品的缺货品，那往往是需求没被满足的位置。

宽度与深度怎么定

货架米数决定 SKU 上限，一米货架大约放八到十二个 SKU，再多就是挤。先定结构：引流款占两成、利润款占五成、形象款占三成，再往每个品类里填具体商品。同款只留两三个规格，颜色尺码按历史比例配，别每个都进全码。首批 SKU 控制在六十到一百二十个，卖不动比卖断货更伤现金流。进价低但占三米货架的品，实际坪效可能最差，算单位面积产出再决定。先跑通二十个 SKU 的动销，再谈扩品，比一次铺满安全。

供应商条款比进货价重要

同样价格，能换货的供应商值钱得多。谈三件事：滞销品多少天内可调换、运输破损谁承担、起订量和账期怎么算。供应商换得太勤，品质就不稳；一直不换，价格就谈不动，最好固定两家备着。新店拿不到账期很正常，但可以争取首单小、返单快，账期能谈到月结三十天，相当于多了一笔无息周转金。第一次合作先小单试，验货、对账、售后都走一遍再放量。送货单和发票留好，做食品的还要索证索票、记进货台账，这是监管检查的必查项。

最容易被忽略的一步：四周后砍掉末位 SKU

开业第四周做第一次淘汰：把每个 SKU 的销量、毛利、动销天数拉一张表，末位 20%–30% 下架或退货，腾出的位置给跑出来的款。很多人舍不得，结果货架越来越挤、现金越来越薄。退货时确认运费谁出，别让「可退」变成「退不起」。淘汰下来的货能退就退，退不了就做捆绑或员工内购，别硬摆在正价区。开业日挑个好日子能带来第一波人，但货是钱换来的，压一批卖不动的库存，比选错日子更伤。淘汰要留记录，下次进货才知道避开什么。